{"id":3586,"date":"2026-07-22T10:24:02","date_gmt":"2026-07-22T13:24:02","guid":{"rendered":"https:\/\/seculoxximinas.com.br\/fgv\/?p=3586"},"modified":"2026-07-22T10:24:02","modified_gmt":"2026-07-22T13:24:02","slug":"o-preco-da-falta-de-visao-de-longo-prazo-o-que-as-big-techs-podem-ensinar-sobre-gestao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/seculoxximinas.com.br\/fgv\/o-preco-da-falta-de-visao-de-longo-prazo-o-que-as-big-techs-podem-ensinar-sobre-gestao\/","title":{"rendered":"O pre\u00e7o da falta de vis\u00e3o de longo prazo: o que as Big Techs podem ensinar sobre gest\u00e3o"},"content":{"rendered":"\n

Depois de anos priorizando crescimento acelerado e decis\u00f5es de curto prazo, grandes empresas de tecnologia est\u00e3o redescobrindo uma verdade antiga: resultados consistentes dependem de estrat\u00e9gia, lideran\u00e7a e vis\u00e3o de longo prazo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

Por muitos anos, as empresas de tecnologia foram tratadas como modelos quase incontest\u00e1veis de gest\u00e3o. Sua velocidade de crescimento, a capacidade de inovar e a disposi\u00e7\u00e3o para romper paradigmas fizeram com que organiza\u00e7\u00f5es dos mais diversos setores passassem a copiar seus m\u00e9todos de trabalho, estruturas organizacionais e estilos de lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

Mas o cen\u00e1rio mudou, por que nos \u00faltimos anos, algumas das maiores empresas do setor passaram por sucessivas rodadas de demiss\u00f5es, mudan\u00e7as estrat\u00e9gicas, reestrutura\u00e7\u00f5es e revis\u00f5es de decis\u00f5es que, at\u00e9 pouco tempo atr\u00e1s, pareciam inquestion\u00e1veis.<\/p>\n\n\n\n

No artigo “O retorno da velha gest\u00e3o: por que techs est\u00e3o pagando o pre\u00e7o da falta de vis\u00e3o de longo prazo”, publicado no Portal FGV, o professor Paulo Vicente prop\u00f5e uma reflex\u00e3o interessante: parte dessas dificuldades n\u00e3o est\u00e1 relacionada apenas ao avan\u00e7o da Intelig\u00eancia Artificial ou \u00e0s oscila\u00e7\u00f5es da economia global, mas \u00e0 perda de um princ\u00edpio cl\u00e1ssico da administra\u00e7\u00e3o, pensar o neg\u00f3cio al\u00e9m do pr\u00f3ximo trimestre.<\/p>\n\n\n\n

Essa discuss\u00e3o \u00e9 especialmente relevante porque coincide com um movimento observado por diversas institui\u00e7\u00f5es internacionais: inova\u00e7\u00e3o continua sendo essencial, mas empresas sustent\u00e1veis s\u00e3o aquelas capazes de equilibrar velocidade com estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n\n\n

Quando o curto prazo passa a definir o futuro<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A press\u00e3o por resultados r\u00e1pidos n\u00e3o \u00e9 novidade. Empresas de capital aberto lidam diariamente com expectativas de acionistas, metas financeiras e necessidade constante de demonstrar crescimento. O problema surge quando decis\u00f5es estruturais passam a ser tomadas apenas para responder \u00e0s demandas imediatas do mercado.<\/p>\n\n\n\n

No artigo da FGV, Paulo Vicente cita um exemplo bastante atual: a corrida das empresas pela ado\u00e7\u00e3o da Intelig\u00eancia Artificial.<\/p>\n\n\n\n

Em muitos casos, a tecnologia deixou de ser uma ferramenta estrat\u00e9gica para se tornar uma resposta autom\u00e1tica \u00e0 press\u00e3o competitiva. Algumas organiza\u00e7\u00f5es reduziram equipes acreditando que modelos de IA seriam suficientes para substituir conhecimentos acumulados durante anos. Pouco tempo depois, muitas delas perceberam que haviam perdido algo muito mais dif\u00edcil de reconstruir: experi\u00eancia, contexto e capacidade de tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

O movimento de recontrata\u00e7\u00f5es observado em diversas Big Techs mostra que efici\u00eancia operacional n\u00e3o pode ser confundida com vis\u00e3o estrat\u00e9gica.<\/p>\n\n\n\n

Tecnologia acelera processos. Estrat\u00e9gia define dire\u00e7\u00e3o.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A Intelig\u00eancia Artificial provavelmente representa uma das maiores transforma\u00e7\u00f5es da hist\u00f3ria recente dos neg\u00f3cios. Mas existe uma diferen\u00e7a importante entre utilizar tecnologia e construir vantagem competitiva.<\/p>\n\n\n\n

O relat\u00f3rio The New Leadership Playbook for the Digital Age, desenvolvido pelo MIT Sloan Management Review em parceria com o Boston Consulting Group (BCG), conclui que o sucesso da transforma\u00e7\u00e3o digital depende muito menos da tecnologia em si e muito mais da capacidade das lideran\u00e7as de alinhar inova\u00e7\u00e3o, cultura organizacional e estrat\u00e9gia de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n

Segundo o estudo, organiza\u00e7\u00f5es que tratam a transforma\u00e7\u00e3o digital apenas como ado\u00e7\u00e3o de novas ferramentas raramente alcan\u00e7am mudan\u00e7as sustent\u00e1veis. J\u00e1 aquelas que desenvolvem lideran\u00e7as preparadas para conduzir pessoas durante esse processo conseguem gerar resultados significativamente superiores.<\/p>\n\n\n\n

Em outras palavras: tecnologia potencializa empresas bem geridas, mas n\u00e3o corrige problemas de gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

A vantagem competitiva continua sendo humana<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Essa percep\u00e7\u00e3o aparece de forma consistente em outro importante levantamento internacional. O relat\u00f3rio Global Human Capital Trends 2024, da Deloitte, mostra que as organiza\u00e7\u00f5es mais resilientes s\u00e3o justamente aquelas que conseguem equilibrar investimentos em tecnologia com desenvolvimento humano.<\/p>\n\n\n\n

O estudo chama aten\u00e7\u00e3o para um conceito cada vez mais discutido pelas empresas: Human Sustainability.<\/p>\n\n\n\n

Mais do que aumentar produtividade, l\u00edderes precisam desenvolver ambientes onde pessoas continuem aprendendo, inovando e construindo conhecimento ao longo do tempo. Essa conclus\u00e3o dialoga diretamente com o artigo da FGV.<\/p>\n\n\n\n

Quando profissionais experientes deixam uma organiza\u00e7\u00e3o, n\u00e3o levam apenas conhecimento t\u00e9cnico. Levam repert\u00f3rio, capacidade de julgamento, entendimento sobre clientes, cultura organizacional e rela\u00e7\u00f5es constru\u00eddas durante anos. S\u00e3o ativos que dificilmente podem ser substitu\u00eddos por algoritmos.<\/p>\n\n\n\n

O futuro do trabalho exige aprendizagem cont\u00ednua<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Outro dado refor\u00e7a essa necessidade. Segundo o Future of Jobs Report 2025, publicado pelo World Economic Forum, cerca de 39% das compet\u00eancias atuais dos trabalhadores dever\u00e3o ser transformadas at\u00e9 2030 em fun\u00e7\u00e3o da evolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica e das mudan\u00e7as econ\u00f4micas.<\/p>\n\n\n\n

O relat\u00f3rio aponta que as principais estrat\u00e9gias adotadas pelas empresas para enfrentar esse cen\u00e1rio ser\u00e3o:<\/p>\n\n\n\n

Qualifica\u00e7\u00e3o (upskilling).<\/p>\n\n\n\n

Requalifica\u00e7\u00e3o (reskilling).<\/p>\n\n\n\n

Desenvolvimento de lideran\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

Fortalecimento da aprendizagem cont\u00ednua.<\/p>\n\n\n\n

Perceba que o relat\u00f3rio n\u00e3o coloca a Intelig\u00eancia Artificial como substituta das pessoas, pelo contr\u00e1rio. A tecnologia aumenta a necessidade de profissionais capazes de interpretar informa\u00e7\u00f5es, resolver problemas complexos, liderar equipes e tomar decis\u00f5es em ambientes cada vez mais incertos.<\/p>\n\n\n\n

O risco de confundir efici\u00eancia com gest\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Talvez uma das maiores contribui\u00e7\u00f5es do artigo de Paulo Vicente seja justamente lembrar que algumas pr\u00e1ticas consideradas “tradicionais” nunca deixaram de ser relevantes.<\/p>\n\n\n\n

Planejamento.<\/p>\n\n\n\n

Forma\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n

Desenvolvimento de pessoas.<\/p>\n\n\n\n

Constru\u00e7\u00e3o de cultura organizacional.<\/p>\n\n\n\n

Gest\u00e3o do conhecimento.<\/p>\n\n\n\n

Durante um tempo, esses temas pareceram perder espa\u00e7o diante da busca incessante por crescimento acelerado. Agora voltam ao centro das discuss\u00f5es porque representam exatamente aquilo que permite \u00e0s empresas atravessar momentos de mudan\u00e7a sem comprometer sua capacidade de gerar valor no longo prazo. Por que n\u00e3o se trata de voltar ao passado, trata-se de compreender que inova\u00e7\u00e3o e gest\u00e3o estrat\u00e9gica n\u00e3o competem entre si, que elas se complementam.<\/p>\n\n\n\n

O papel da educa\u00e7\u00e3o executiva nesse novo cen\u00e1rio<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Quanto mais complexo se torna o ambiente de neg\u00f3cios, menos espa\u00e7o existe para decis\u00f5es baseadas apenas na experi\u00eancia acumulada ou na intui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Os desafios atuais exigem profissionais capazes de interpretar cen\u00e1rios, conectar diferentes \u00e1reas do conhecimento, compreender impactos tecnol\u00f3gicos e transformar informa\u00e7\u00f5es em decis\u00f5es estrat\u00e9gicas. \u00c9 justamente esse o prop\u00f3sito da educa\u00e7\u00e3o executiva.<\/p>\n\n\n\n

Mais do que transmitir conte\u00fados t\u00e9cnicos, programas de MBA e forma\u00e7\u00e3o executiva desenvolvem compet\u00eancias relacionadas \u00e0 lideran\u00e7a, vis\u00e3o sist\u00eamica, pensamento cr\u00edtico e capacidade de adapta\u00e7\u00e3o, habilidades que continuam sendo diferenciais competitivos, independentemente da evolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica.<\/p>\n\n\n\n

Como demonstra o debate iniciado por Paulo Vicente e refor\u00e7ado pelas pesquisas internacionais, organiza\u00e7\u00f5es preparadas para o futuro n\u00e3o s\u00e3o necessariamente aquelas que adotam primeiro uma nova tecnologia, mas s\u00e3o aquelas que conseguem formar l\u00edderes capazes de utiliz\u00e1-la com estrat\u00e9gia.<\/p>\n\n\n\n

Vale uma reflex\u00e3o<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A tecnologia muda rapidamente.<\/p>\n\n\n\n

As ferramentas evoluem.<\/p>\n\n\n\n

Os modelos de neg\u00f3cio se transformam.<\/p>\n\n\n\n

Mas alguns princ\u00edpios continuam atravessando d\u00e9cadas sem perder relev\u00e2ncia.<\/p>\n\n\n\n

Vis\u00e3o de longo prazo.<\/p>\n\n\n\n

Lideran\u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

Desenvolvimento de pessoas.<\/p>\n\n\n\n

Capacidade de aprender continuamente.<\/p>\n\n\n\n

Talvez o verdadeiro ensinamento das Big Techs n\u00e3o seja sobre Intelig\u00eancia Artificial, mas seja sobre lembrar que nenhuma inova\u00e7\u00e3o substitui uma boa gest\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n

Seja FGV!<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Refer\u00eancias:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

https:\/\/portal.fgv.br\/artigos\/o-retorno-da-velha-gestao-por-que-techs-estao-pagando-o-preco-da-falta-de-visao-de-longo?nid=22110<\/a><\/p>\n\n\n\n

https:\/\/sloanreview.mit.edu\/projects\/the-new-leadership-playbook-for-the-digital-age<\/a><\/p>\n\n\n\n

https:\/\/www.deloitte.com\/ua\/en\/about\/press-room\/human-capital-trends.html<\/a><\/p>\n\n\n\n

https:\/\/www.weforum.org\/publications\/the-future-of-jobs-report-2025\/future-of-jobs-data-explorer-2025\/?gad_source=1&gad_campaignid=22228224717&gbraid=0AAAAAoVy5F4C2Oj0Fq6b7O3UtYHAEvGCs&gclid=CjwKCAjwsfzSBhB5EiwAOGyqSZG-1Ahj1ltIZmua2AyA7WmylMt1DXYKVkToHP0LPABbRBWroMehQRoCCJAQAvD_BwE<\/a><\/p>\n\n\n\n

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