Depois de anos priorizando crescimento acelerado e decisões de curto prazo, grandes empresas de tecnologia estão redescobrindo uma verdade antiga: resultados consistentes dependem de estratégia, liderança e visão de longo prazo.
Por muitos anos, as empresas de tecnologia foram tratadas como modelos quase incontestáveis de gestão. Sua velocidade de crescimento, a capacidade de inovar e a disposição para romper paradigmas fizeram com que organizações dos mais diversos setores passassem a copiar seus métodos de trabalho, estruturas organizacionais e estilos de liderança.
Mas o cenário mudou, por que nos últimos anos, algumas das maiores empresas do setor passaram por sucessivas rodadas de demissões, mudanças estratégicas, reestruturações e revisões de decisões que, até pouco tempo atrás, pareciam inquestionáveis.
No artigo “O retorno da velha gestão: por que techs estão pagando o preço da falta de visão de longo prazo”, publicado no Portal FGV, o professor Paulo Vicente propõe uma reflexão interessante: parte dessas dificuldades não está relacionada apenas ao avanço da Inteligência Artificial ou às oscilações da economia global, mas à perda de um princípio clássico da administração, pensar o negócio além do próximo trimestre.
Essa discussão é especialmente relevante porque coincide com um movimento observado por diversas instituições internacionais: inovação continua sendo essencial, mas empresas sustentáveis são aquelas capazes de equilibrar velocidade com estratégia.
Quando o curto prazo passa a definir o futuro
A pressão por resultados rápidos não é novidade. Empresas de capital aberto lidam diariamente com expectativas de acionistas, metas financeiras e necessidade constante de demonstrar crescimento. O problema surge quando decisões estruturais passam a ser tomadas apenas para responder às demandas imediatas do mercado.
No artigo da FGV, Paulo Vicente cita um exemplo bastante atual: a corrida das empresas pela adoção da Inteligência Artificial.
Em muitos casos, a tecnologia deixou de ser uma ferramenta estratégica para se tornar uma resposta automática à pressão competitiva. Algumas organizações reduziram equipes acreditando que modelos de IA seriam suficientes para substituir conhecimentos acumulados durante anos. Pouco tempo depois, muitas delas perceberam que haviam perdido algo muito mais difícil de reconstruir: experiência, contexto e capacidade de tomada de decisão.
O movimento de recontratações observado em diversas Big Techs mostra que eficiência operacional não pode ser confundida com visão estratégica.
Tecnologia acelera processos. Estratégia define direção.
A Inteligência Artificial provavelmente representa uma das maiores transformações da história recente dos negócios. Mas existe uma diferença importante entre utilizar tecnologia e construir vantagem competitiva.
O relatório The New Leadership Playbook for the Digital Age, desenvolvido pelo MIT Sloan Management Review em parceria com o Boston Consulting Group (BCG), conclui que o sucesso da transformação digital depende muito menos da tecnologia em si e muito mais da capacidade das lideranças de alinhar inovação, cultura organizacional e estratégia de longo prazo.
Segundo o estudo, organizações que tratam a transformação digital apenas como adoção de novas ferramentas raramente alcançam mudanças sustentáveis. Já aquelas que desenvolvem lideranças preparadas para conduzir pessoas durante esse processo conseguem gerar resultados significativamente superiores.
Em outras palavras: tecnologia potencializa empresas bem geridas, mas não corrige problemas de gestão.
A vantagem competitiva continua sendo humana
Essa percepção aparece de forma consistente em outro importante levantamento internacional. O relatório Global Human Capital Trends 2024, da Deloitte, mostra que as organizações mais resilientes são justamente aquelas que conseguem equilibrar investimentos em tecnologia com desenvolvimento humano.
O estudo chama atenção para um conceito cada vez mais discutido pelas empresas: Human Sustainability.
Mais do que aumentar produtividade, líderes precisam desenvolver ambientes onde pessoas continuem aprendendo, inovando e construindo conhecimento ao longo do tempo. Essa conclusão dialoga diretamente com o artigo da FGV.
Quando profissionais experientes deixam uma organização, não levam apenas conhecimento técnico. Levam repertório, capacidade de julgamento, entendimento sobre clientes, cultura organizacional e relações construídas durante anos. São ativos que dificilmente podem ser substituídos por algoritmos.
O futuro do trabalho exige aprendizagem contínua
Outro dado reforça essa necessidade. Segundo o Future of Jobs Report 2025, publicado pelo World Economic Forum, cerca de 39% das competências atuais dos trabalhadores deverão ser transformadas até 2030 em função da evolução tecnológica e das mudanças econômicas.
O relatório aponta que as principais estratégias adotadas pelas empresas para enfrentar esse cenário serão:
Qualificação (upskilling).
Requalificação (reskilling).
Desenvolvimento de lideranças.
Fortalecimento da aprendizagem contínua.
Perceba que o relatório não coloca a Inteligência Artificial como substituta das pessoas, pelo contrário. A tecnologia aumenta a necessidade de profissionais capazes de interpretar informações, resolver problemas complexos, liderar equipes e tomar decisões em ambientes cada vez mais incertos.
O risco de confundir eficiência com gestão
Talvez uma das maiores contribuições do artigo de Paulo Vicente seja justamente lembrar que algumas práticas consideradas “tradicionais” nunca deixaram de ser relevantes.
Planejamento.
Formação de lideranças.
Desenvolvimento de pessoas.
Construção de cultura organizacional.
Gestão do conhecimento.
Durante um tempo, esses temas pareceram perder espaço diante da busca incessante por crescimento acelerado. Agora voltam ao centro das discussões porque representam exatamente aquilo que permite às empresas atravessar momentos de mudança sem comprometer sua capacidade de gerar valor no longo prazo. Por que não se trata de voltar ao passado, trata-se de compreender que inovação e gestão estratégica não competem entre si, que elas se complementam.
O papel da educação executiva nesse novo cenário
Quanto mais complexo se torna o ambiente de negócios, menos espaço existe para decisões baseadas apenas na experiência acumulada ou na intuição.
Os desafios atuais exigem profissionais capazes de interpretar cenários, conectar diferentes áreas do conhecimento, compreender impactos tecnológicos e transformar informações em decisões estratégicas. É justamente esse o propósito da educação executiva.
Mais do que transmitir conteúdos técnicos, programas de MBA e formação executiva desenvolvem competências relacionadas à liderança, visão sistêmica, pensamento crítico e capacidade de adaptação, habilidades que continuam sendo diferenciais competitivos, independentemente da evolução tecnológica.
Como demonstra o debate iniciado por Paulo Vicente e reforçado pelas pesquisas internacionais, organizações preparadas para o futuro não são necessariamente aquelas que adotam primeiro uma nova tecnologia, mas são aquelas que conseguem formar líderes capazes de utilizá-la com estratégia.
Vale uma reflexão
A tecnologia muda rapidamente.
As ferramentas evoluem.
Os modelos de negócio se transformam.
Mas alguns princípios continuam atravessando décadas sem perder relevância.
Visão de longo prazo.
Liderança.
Desenvolvimento de pessoas.
Capacidade de aprender continuamente.
Talvez o verdadeiro ensinamento das Big Techs não seja sobre Inteligência Artificial, mas seja sobre lembrar que nenhuma inovação substitui uma boa gestão.
Seja FGV!
Referências:
https://sloanreview.mit.edu/projects/the-new-leadership-playbook-for-the-digital-age
https://www.deloitte.com/ua/en/about/press-room/human-capital-trends.html
